Wanneer rust pas ontstaat na afscheid

In een zorgsetting werd al lange tijd veel gerepareerd. Gesprekken na incidenten, bijsturen na escalaties, steeds opnieuw proberen het werkbaar te houden. Naar buiten toe leek het te
functioneren, maar intern kostte het steeds meer energie.

Door systemisch te kijken werd zichtbaar dat een aantal zorgrelaties structureel meer ruis bracht dan beweging. Niet incidenteel, maar telkens opnieuw. Het ging niet om gedrag dat ‘bijgestuurd’ kon worden, maar om een mismatch die bleef terugkomen.

Het besluit om afscheid te nemen werd niet licht genomen. Het betekende erkennen dat niet alles te dragen is, hoe betrokken je ook bent.

Pas daarna ontstond rust. Het aantal escalaties nam sterk af. De aandacht verschoof van herstellen naar aanwezig zijn. Medewerkers hielden energie over, cliënten kregen meer continuiteit.

Niet omdat er harder gewerkt werd.
Maar omdat het systeem niet langer iets hoefde te dragen wat er niet in paste.

Wat deze verhalen laten zien

In elk verhaal zie je hetzelfde terug: er speelt meer dan zichtbaar is.

Niet het incident bepaalt de situatie, maar wat daaronder leeft. Niet het gedrag is leidend, maar de dynamiek die het in stand houdt.

De mensen in deze verhalen verschillen. De context verschilt.
Maar telkens wordt zichtbaar wat er verandert wanneer iemand stopt met aanpassen en begint met kijken.

Wanneer leiderschap stopt met zoeken naar oplossingen

In een organisatie waar veel druk lag op besluitvorming, werd steeds opnieuw gezocht naar het juiste antwoord. Vergaderingen volgden elkaar op, adviezen werden ingewonnen, maar niets leek echt te landen.

Systemisch kijken liet zien dat het probleem niet zat in het ontbreken van oplossingen, maar in het vermijden van een onderliggende spanning. Zolang die niet werd erkend, bleef elke beslissing zwaar.

Toen die spanning werd benoemd, veranderde de rol van leiderschap. Minder sturen, minder uitleggen. Meer dragen. Niet alles oplossen, maar aanwezig blijven bij wat er was.

Van daaruit ontstond beweging. Niet snel, maar wel echt.
Besluiten werden eenvoudiger omdat ze niet langer iets hoefden te compenseren.

Toen duidelijk werd wie het eigenlijk droeg

Het team leek te functioneren. Taken werden uitgevoerd, overleggen vonden plaats en naar buiten
toe was er weinig aan te merken. Toch hing er voortdurend spanning. Niet explosief, maar
sluimerend. Iedereen voelde het, niemand benoemde het.

In de dagelijkse praktijk werd zichtbaar dat een paar mensen structureel meer droegen dan hun rol
vroeg. Zij vingen op, corrigeerden, hielden het geheel bij elkaar. Anderen leunden mee op die
beweging, vaak zonder zich daarvan bewust te zijn. Dat patroon was niet afgesproken, maar wel
leidend geworden.

Zolang dit onbesproken bleef, veranderde er niets. Elk gesprek ging over details, nooit over de kern.
Pas toen zichtbaar werd wie feitelijk verantwoordelijkheid droeg en wie niet, ontstond er ongemak.
Geen conflict, maar stilte. Het besef dat dit zo niet langer klopte.

Daarna hoefden er weinig afspraken gemaakt te worden. Mensen namen hun plek opnieuw in.
Sommigen moesten iets teruggeven, anderen juist meer naar voren komen. Het team werd niet
lichter, maar wel eerlijker.

En juist daardoor werd samenwerken weer mogelijk.